为什么蔚来、威马、拜腾都认为自己造电动车比传统车企有优势？

拜腾。这家公司一个部门经理的面试创始人戴雷都参加。这个挺让我感动的，创始人亲自面试是控制一家公司DNA很必要的工作。戴雷说他面试员工特别强调员工的目的性，强调员工对于工作意义的理解。拜腾并不会以盲目的高工资来挖人，而是以更加扁平化的沟通气氛，更鼓励创造力的方法吸纳人才。这一点在与拜腾北京、慕尼黑员工交流中普遍可以感受出。拜腾的设计师Benoit说：“在拜腾一年工作的收获会是在其他企业3-4年的收获。在拜腾可以*地表达想法，释放创意。”拜腾的招纳人才的模式是树形结构。大量员工都有过合作关系（同事或供应商关系），每个人过去虽然都有自己的工作体系，但在新公司磨合成本比较低。   威马与拜腾类似。比如威马的工厂建设团队是以前SGM建设烟台工厂的团队的核心成员；产品部门、营销部门也都是原SGM成建制跳槽过来。沈晖自己的个人魅力很强，他吸引了类似Lobo这些前上海通用培养出来后来又去奇瑞浸淫过的核心骨干。这些核心骨干又各自在之前的公司里寻找适合出来创业的人才组成团队。威马内部的人感觉也很开放，一个普通的员工跟VP级的领导在一起就产品问题畅所欲言——他们的观点很正确，买车的主力是公司的年轻人，而不是公司的老板们，所以老板们要听年轻人的。   蔚来的团队属于快速成型的团队。扩张速度很快，其中不乏高手，而且非常国际化。但面临的挑战是不同团队的工作体系融合起来需要时间，同时人员成本也要高于其他品牌。对于李斌来说，建立特别稳固的团队核心价值观特别重要。

esla给行业的震撼并不是车本身，而是全新的销售和用户体验模式。Tesla颠覆了4S店的销售体系，减少了大量流通环节中被浪费在建店成本和经销商银行贷款上的天价费用。传统车企如果不放弃4S店，就无法把这些利润释放出来提供给用户。另外，真正触达消费者的是经销商，而不是主机厂。你手里没有用户，是不可能谈用户体验的。李斌拜腾的创始人毕福康曾经在德国宝马主管i品牌。他与戴雷在中国创业做电动车后，我曾经私下跟他们讨论过为什么他们自己干比留在宝马干更接近成功。他们的观点更加有趣——独立自己干，会更快。如果BBA全力推电动车，可以短期内把所有汽车都电动化，因为他们有这样的技术储备。但短期内ALL IN电动车会导致内燃机车型的短期利润遭到损失，所以BBA不可能这么决绝。（事实上，宝马拥有顶尖的电动车技术，但是他们依然采用PHEV这种折中线路）他们另外一个观点也很有趣，他们认为电动车是汽车未来的基本方向，真正区分彼此差别的其实是智能化的能力。传统车企无法解决自己的基因问题。拜腾希望自己公司未来的IT人员与汽车工程师的比例是7：3。这对于传统车企来说很难做到。毕福康威马汽车沈晖的观点是市场并不存在一定要买电动车的人群。他认为未来的电动车会直接与内燃机汽车竞争。他认为短期补贴结合长期电池成本下降，电动车存在机会胜出。（我自己大学同学是一家叫清行的电动汽车企业的创始人，他说他们家采购电池的成本预估是每年下降20%）沈晖我自己同学创业开的那家电动车公司（清行）最近也拿了新一轮融资。他跟我说由于国家出台了新能源积分政策，这些以合理价格造出电动车然后卖掉的企业会很受追捧。传统主机厂如果新能源车型销售不够，他们会因为新能源积分不达标而被限制生产新车。所以会出现“福特 众泰”这种为交换新能源积分而推进的奇怪合作。